Zorgelijke verandercapaciteit gemeentes

 Verandercapaciteit Gemeentes Geodomein kopie

Afnemende motivatie, onderwaardering en passieloos

Het is ochtend en ik doe mijn ronde langs het nieuws dat ik wèl tot me wil nemen. Mijn oog valt op een artikel in het Binnenlands Bestuur dat gaat over een onderzoek naar een reorganisatie bij een grote Nederlandse gemeente. De rillingen lopen over mijn rug. Ik voel de pijn van de medewerkers. Hoor ze zuchten. Zie hun bedrukte gezichten. Ik ben het eens met een van de lezers die als commentaar geeft: “De grote reorganisatie van deze gemeente heeft geleid tot veel pijn op de werkvloer, maar dit gaat niet alleen op voor deze gemeente, het speelt bij veel meer gemeentes.”

En niet alleen bij gemeentes zou ik daar bij aan willen vullen, maar ook bij andere overheden en semioverheden. Het doet me meteen denken aan een geweldige opmerking van Jan van Gelder van Alliander afgelopen week bij één van onze kennismakingssessies in het kader van ons jaarprogramma ‘Verandering Realiseren’. Zijn opmerking bij het introductierondje was:

“Ik werk bij een reorganisatie”
-Jan van Gelder

Strekking probleem

Hier een verkortte weergave van de strekking van het artikel:

“De grote reorganisatie van de gemeente *** heeft geleid tot veel pijn op de werkvloer. Er is sprake van een hogere werkdruk, een toegenomen ziekteverzuim en een afnemende motivatie. Menig ambtenaar voelt zich ontheemd en ondergewaardeerd. Het doel van de reorganisatie was tweeledig: bezuinigen en het neerzetten van een krachtige, op resultaten gerichte organisatie. Uit een evaluatie blijkt een tweedeling: Het ene kamp vertelt het verhaal van verlies, het andere kamp het verhaal van de vooruitgang. Volgens de onderzoekers belemmert dit de verdere voortgang van de organisatieontwikkeling.

Schuren in samenwerking

Het leidt er toe dat voor- en tegenstanders elkaar verwijten maken. ‘Dat gaat schuren in de samenwerking. Mensen zoeken elkaar niet meer vanzelfsprekend op. Ze informeren elkaar minder en zijn onbewust minder geneigd elkaar te helpen. Gevolg is dat er typische karakteriseringen van groepen over en weer ontstaan, aldus de onderzoekers. Tegenstanders van verandering worden dan de ‘zeikerds die blijven neuzelen dat vroeger alles beter was’ terwijl voorstanders worden weggezet als ‘dromers op fantasy island’. De evaluatie leert dat er in het reorganisatieproces met name te weinig aandacht is geweest voor het menselijke aspect.”

Mhh, hier wordt in ieder geval aardig recht vooruit gezegd wat ik zeer regelmatig tegenkom bij onze opdrachtgevers. Ik zoek nog eens verder op dit onderwerp en stuit op een onderzoek van BDO in opdracht van Binnenlands Bestuur.

“Verandercapaciteit zal de komende jaren beslissend zijn voor de vraag of gemeentes slagen in hun maatschappelijke opdracht om de systeemwereld adequaat te verbinden aan de leefwereld.”

Vergeten medewerker

Ik duik verder het onderzoeksrapport in en lees: “Gemeentes hebben bij reorganisaties of andere grote veranderingen onvoldoende oog voor hun medewerkers. De werkvloer blijkt vaak niet overtuigd van de gekozen weg, dat werkt remmend. Vooral voor managers valt er nog een boel te leren.”

Voor het onderzoek is de beleving van medewerkers gepeild bij reorganisaties en ambtelijke fusies, bij de doorontwikkeling van het sociaal domein en rondom de invoering van de Omgevingswet. De hoofdconclusie is dat bij dit soort veranderingen steeds dezelfde soort risico’s spelen, ongeacht de grootte van de gemeente.

Niet gepassioneerd

En dat als die risico’s in de organisatie aanwezig zijn, de kans groot is dat de reorganisatie – of welk ander hip modewoord dat minder negatief klinkt – in goede bedoelingen strandt omdat de organisatie onvoldoende in beweging komt. Het gevaar is bijvoorbeeld dat medewerkers niet gepassioneerd zijn om mee te werken aan de beoogde verandering. ‘Effectief resultaat blijft daardoor uit’, aldus de onderzoekers Anton Revenboer en Rik van Brederode van BDO.

Slechte verandercapaciteit

Het onderzoek is een jaar oud maar vermoedelijk nog even actueel. De conclusie is dat het niet goed gaat met de verandercapaciteit in Nederlandse gemeentes. Van de 698 respondenten van gemeentes en 82 respondenten van regionale uitvoeringsorganisaties zegt nèt één op de tien dat hun gemeente meer dan de helft van de veranderrisico’s beheerst.

Kortom: de meeste gemeentes beheersen 50 procent of minder van de veranderrisico’s. De kans van slagen van de verandering is hierdoor aanzienlijk kleiner. Super zorgelijk, want met de implementatie van de Omgevingswet en de vele (ambtelijke) fusies is het verandervermogen de komende jaren één van de belangrijkste factoren voor succesvolle gemeentes.

Risicobeheersingsgraad

De onderzoekers hebben de geïnterviewde gevraagd naar de mate waarin de tien veranderrisico’s in hun organisatie worden beheerst. Die mate van die beheersing noemen ze de risicobeheersingsgraad. De belangrijkste drie van de tien veranderrisico’s die volgens de theorie van Cozijnsen van invloed zijn bij transities en die ook in de praktijk als risico te worden ervaren zijn: ‘overtuiging’ (83%), ‘mate van bedreiging’ (83%) en ‘effectieve sturing’ (87%).

Overtuiging en passie

Bij het veranderrisico ‘overtuiging’ (83%) gaat het om het zichtbare vermogen van
 de organisatie om de geplande verandering op tijd af te krijgen. Als deze overtuiging ontbreekt, dan leidt dat tot een gebrek aan passie bij de betrokkenen om mee te werken aan de gewenste transitie.
 Het risico ‘mate van bedreiging’ (83%) betekent dat de verandering veel medewerkers raakt en dat er vervelende consequenties, zoals ontslag, statusverlies of aanpassing van werkzaamheden worden ervaren. Daar waar dit als hoog risico wordt gezien is de organisatie vermoedelijk sceptisch uit angst voor het onbekende. Als gevolg daarvan komen ze niet in beweging.

Managen of leiding geven

Het veranderrisico ‘effectieve sturing’ wordt met 87% als grootste risico ervaren. Het gaat hier over de mate waarin het management betrokken is bij de organisatiedoelen en waarin het de eigen stijl van leidinggeven aanpast aan wat de organisatie nodig heeft. Volgens de onderzoekers voelen de mensen binnen de organisatie zich bij een dergelijk hoog percentage waarschijnlijk onvoldoende met elkaar verbonden, resulterend in een gebrekkige gezamenlijke draagkracht waardoor resultaten zullen uitblijven.

Het kan wel

De afgelopen weken heb ik een nieuw te vormen afdeling van innovatiegemeente Zwolle mogen begeleiden met hun nieuwe Missie en Visie. Drie of eigenlijk oorspronkelijk zeven groepen worden daar samengevoegd tot één afdeling van 100 man-vrouw sterk. In dit proces is juist wel oog voor de medewerkers. Medewerkers konden zichzelf zichtbaar maken aan het management en zelf meebeslissen in een kernteam en thematische werkgroepen.

Talent in kaart

Na de uitnodiging om deze organisatie te begeleiden heb ik eerst de tijd genomen het talent binnen het kernteam in kaart te brengen. Ik vroeg de kernteamleden vervolgens te gaan staan en in beweging te komen. Ze mochten aan de rechterkant van de zaal gaan staan als ze zelf vertrouwen hadden in een gedragen visie als eindresultaat of aan de linkerkant als ze daar geen vertrouwen in hadden. Zo kreeg iedereen de kans om iets te zeggen zonder maar een woord uit te spreken. Om openheid te creëren.

Door het kernteam te verbinden en het onuitgesprokene er te laten zijn, konden we een fundament leggen voor verbondenheid en vanuit die positie werken aan gezamenlijke draagkracht. Na een creatieve brainstorm sessie waar ik onder andere de tien toekomst trends van 2018 voorbereid had was het tijd om de actieve input te vragen van de andere collega’s van de afdeling van 100.

Maar hoe betrek je honderd man?

Het is al vele jaren mijn overtuiging dat een Missie en Visie geen afgesproken setje zinnetjes is dat is verzonnen door een MT op een heisessie. Het is iets wat gedragen en doorleefd moet worden door de mensen die er dagelijks mee en aan werken. In een interactieve sessie waarin we opnieuw mensen letterlijk in beweging brachten kregen we veel waardevolle input van de collega’s waardoor in een afrondende werksessie met het kernteam snel tot de essentie van het hogere doel, toekomst visie, kernkwaliteiten, kerntiming en kernwaarden kon worden gekomen. Met een dosis plezier en humor.

Verandercapaciteit

 

Strakke slogan

Met als afsluiter een geweldige strakke slogan –die binnenkort ongetwijfeld zichtbaar zal worden- kon dit traject succesvol worden afgelegd. Op dit moment wordt er binnen mijn team de laatste hand gelegd aan de infographic die de tekst van de visie gaat ondersteunen zodat ook de beelddenkers onder ons gevoel krijgen bij de Missie & Visie. Het kan dus wel. Zelfs al heb je een afdeling van honderd professionals. Ook dan kun je mensen zelf mee laten denken. Zij zijn de expert! Zij werken dagelijks aan de missie. En zij komen daar hun bed voor uit.

Straks wordt de visie aan elkaar verteld en kan deze vorm gaan krijgen in de vorm van passie. Dat betekent vertellen en hervertellen.

Opnieuw verbinden

Reorganisatie gaat over het vinden van het waarom je je met elkaar verbindt, het lef om te innoveren, de gezamenlijke draagkracht, de juiste timing en het oog voor de details. Met al die aspecten samen kun je samen van veranderen weer iets heel moois maken.

Ik adem verandering en hoop dat heel veel mensen dat weer durven te doen. Veranderen is leuk. Mits je er zelf een hand in mag hebben. Ik kijk uit naar het volgende verandertraject waar een positieve beweging gevoeld mag worden.

 

Bron